Dar feedback pessoal a funcionários já foi algo absurdo

Com as tarefas de negócios mais complexas do que no passado, bom desempenho depende de boas condições psicológicas,

Por The School of Life

Emoticons permitem aos leitores reagir a um conteúdo com diferentes emoções | Crédito: Divulgação Facebook

São Paulo -- Durante a maior parte da História humana e em quase todos os lugares, teria parecido absurdo empregadores darem feedback pessoal a seus funcionários. Estava fora de cogitação o chefe se reunir com um membro da equipe e avaliar seu trabalho, perguntar sobre seus sentimentos, atitudes, esperanças e ambições. A relação básica era de comando de um lado e obediência do outro. Ao ensinar, havia uma separação rígida entre mestre e pupilo; havia aqueles quem davam ordens e aqueles que faziam o que lhes mandavam. Se fizessem isso lentamente, sofreriam muitas punições. A ferramenta de gestão mais disseminada era o chicote.

As coisas mudaram por um motivo principal – não é porque os chefes estão mais bonzinhos, mas sim porque as tarefas de negócios são mais psicologicamente complexas do que no passado. Há uma percepção totalmente prática e direta de que, para atingir o melhor desempenho, as pessoas precisam estar em boas condições psicológicas, o que significa estarem motivadas, animadas, até entusiasmadas e sedentas pelas tarefas que estão realizando. Este é o único jeito de não desperdiçar muito dinheiro.

No passado, quando boa parte do trabalho era puramente rotineira e dependia, principalmente, do esforço físico, a gestão não se importava tanto com o que estava acontecendo na mente da força de trabalho. Uma pessoa infeliz pode datilografar, ou extrair carvão, tão rapidamente quanto uma feliz; um indivíduo de coração partido pode acrescentar figuras ou etiquetas com a mesma rapidez de alguém apaixonado. A psicologia do trabalhador ou funcionário não parecia um fator significativo no sucesso de uma empreitada.

Atualmente, no entanto, o comando não é mais suficiente. Gritar é ineficaz como uma forma de fazer as pessoas executarem bem determinadas tarefas. O chicote parou de ser útil. O trabalho passou de físico ou mecânico para se tornar muito mais psicológico. A tarefa pode ser criar um tipo de embalagem mais intrigante, fazer a equipe de atendimento ouvir com mais empatia às demandas de clientes difíceis, fazer uma força de vendas acreditar nos méritos de um novo produto, para que possa vendê-lo de forma convincente, fazer um gerente de TI ser mais criativo na forma como interage com outros setores do negócio. Para todos esses tipos de tarefas, é crucial fazer o funcionário ter a mentalidade certa. Somente sua habilidade técnica não é suficiente. Seus motivos, atitudes, visão – sua personalidade – se tornam fatores importantes em como a empresa se sai. Então, mesmo se eles não exatamente gostam da tarefa, a gerência sênior precisa levar o bem-estar mental dos funcionários muito a sério. Passamos da era da gestão física para a da gestão psicológica.

Também há uma ideia mais inspiradora que pode ser extraída dos esportes de elite. Os melhores tenistas não apenas passam muito tempo trabalhando para melhorar seu serviço ou rebater o backhand em diagonal. Perceberam, há muito tempo, que os principais torneios são vencidos, consideravelmente, na cabeça deles. Sua capacidade de dominar diversas habilidades psicológicas está no coração de seu sucesso. Eles precisam saber como não se deixar abalar pela enorme pressão, como lidar com a dúvida, como ter confiança para voltar depois de uma sequência de erros... Os grandes jogadores têm uma vida cheia de feedback psicológico – e são bons com isso.

A sessão de feedback no escritório atualmente é a principal forma de nossa sociedade abordar o que podemos chamar de Obstáculos Psicológicos ao sucesso de uma empresa. Companhias reconhecem que precisam dar feedback sobre diversos hábitos da mente – sobre as distorções ou neuroses de caráter – que atrapalham o bom desempenho e, assim, a lucratividade.

Em qualquer escritório, os Obstáculos Psicológicos da equipe incluirão – certamente – alguns dos seguintes:

Negação: o ocultamento frenético de más notícias.

Independência Perigosa: o solitário que não compartilha informações ou é avesso a usar as habilidades e os insights de outras pessoas.

Ignorância Disfarçada: a pessoa que tende a esconder o que não sabe. Dá a impressão de estar totalmente a par de um assunto, só para revelar mais tarde que não sabia ao certo o que estava fazendo.

Más habilidades de ensino: alguém que não consegue transmitir com eficácia o que sabe a quem precisa compartilhar isso.

Más habilidades de aprendizado: a pessoa que não escuta adequadamente quando algo está sendo explicado.

Desespero e pessimismo: a característica de sempre esperar desastre e espalhar tristeza pelo escritório.

Excesso de otimismo e ingenuidade: resistência a se aprofundar nas questões para descobrir os problemas reais. “Cuca fresca”. Relutância em aceitar orientação, porque a orientação é experiente e humilhante.

Uma tendência de falta de confiança e de ambição; a pessoa não gosta de reconhecer a escala da oportunidade: uma falta de grandeza.

Impaciência: interessado principalmente em resolver tudo rápido; não entra no espírito das tarefas.

Cinismo: a pessoa que não acredita que a empresa seja honrável; sente que os empregadores não se importam com ela: é distante, ressentida e um tanto taciturna.

Estranheza social: falta de confiança e vergonha deixam as pessoas incapazes de se apresentar com confiança e com certo charme aos outros.

Cada um desses hábitos de mente está conectado a como um projeto pode fracassar. São obstáculos psicológicos à prosperidade. Para ser mais lucrativo, você precisa rompê-los. Seu custo coletivo à economia é simplesmente imenso. As empresas atualmente reconhecem esses sintomas, mas em geral não conseguem curá-los.
O feedback foi inventado para obter mais dos funcionários e, assim, aumentar a produtividade e a lucratividade da empresa, mas é difícil por diversos motivos.

//Medo do Empregador

Como funcionário, é fácil sentir que os empregadores estão sendo maldosos ou cruéis se apontam para um problema. O funcionário normalmente não está a par das diversas ansiedades e pressões que acontecem fora dali. O empregador está elétrico porque os negócios estão enfrentando um ano muito difícil e os funcionários estão fazendo um mau trabalho em alguns projetos importantes. Então, a própria pessoa que dá o feedback está sob pressão. Pode não ser necessariamente o pai ideal e ser infinitamente compreensivo, generoso e paciente.

//Atitude defensiva

Com frequência, é extremamente difícil aceitarmos informações negativas sobre nós mesmos; ouvir que não atendemos às expectativas, que há um problema com o que estamos fazendo ou que precisamos mudar de alguma forma. Facilmente oscilamos entre ouvir um item pontual (sobre a entrega de um relatório ou como lidamos com uma negociação) e um item global (sobre a vida e a personalidade de alguém). Então, imediatamente nos sentimos perseguidos, tristes e profundamente magoados pelo que deveria realmente ser entendido como detalhes específicos. Nossa sensibilidade não é algo que possa ser superada por uma afirmação abrasiva.

//Ainda não é normal

O ritual e coisas às quais não damos o devido valor nos ajudam a lidar com coisas complicadas. Se for totalmente esperado – e uma tradição antiga – que, a certa altura, as pessoas digam o que acham haver de errado nas outras, o impacto pessoal do feedback é diminuído. Não parece estranho ou indecentemente hostil e, francamente, assustador se alguém (no momento autorizado) diz: OK, há cinco coisas erradas com você... E você sabe que isso acontece com todos: também está acontecendo na sala de diretoria. No entanto, no presente, o feedback ainda tem o poder de parecer perseguidor e arbitrário;

//Não há treinamento suficiente

O cérebro humano é uma entidade complicada e estranha. Tentar ajustar a visão ou os hábitos de uma pessoa é como tentar fazer uma cirurgia – só que as dificuldades de uma cirurgia são conhecidas há muito tempo. Retirar uma catarata, digamos, é algo reservado para especialistas altamente treinados, que trabalham em ambientes cuidadosamente elaborados. No entanto, a empresa média atribui o feedback, que não é uma tarefa menos delicada e importante – a tarefa de extrair os pensamentos da cabeça de alguém e moldar sua personalidade – a um executivo que leu alguns artigos e, no máximo, participou de um seminário de um dia em um hotel fora da cidade. Espantosamente, ainda não há muito treinamento. A empresa não leva a tarefa de superar obstáculos psicológicos a sério – o pessoal sênior não passa muito tempo falando uns com os outros sobre como melhorar o feedback e sobre a alta estima que têm por qualquer pessoa boa nisso. Aceitamos amplamente a ideia de que o trabalho é um local onde se adquire habilidades, mas ainda estamos começando a entender a noção de que uma das habilidades – talvez a mais importante – é que o trabalho é, e precisa ser, um agente da educação emocional, um criador da maturidade. O trabalho nos testa arduamente: não simplesmente em nossa capacidade técnica, mas também em nossa capacidade de enfrentar dificuldades psicológicas com algum grau de confiança, aceitar o fracasso, ser generoso quanto às necessidades dos outros, conhecer nossos limites e ser prudentes quanto a nossos pontos fortes. Estes não são simplesmente ativos no local de trabalho – são os blocos construtores psicológicos de bons parceiros em um relacionamento, de bons pais e cidadãos maduros. O trabalho revela nossas falhas psicológicas e, idealmente, nos educa a superá-las.

//Ceticismo

Empresas sempre terão muita gente bastante cética quanto a qualquer coisa que não se trate imediatamente de vender mais produtos ou cortar custos. Há uma ideia do que é ser sério nos negócios que milita contra uma abordagem psicológica e que, no nome do rigor e da maturidade financeira, recusa-se a reconhecer o treinamento psicológico como legítimo. Lidar bem com os obstáculos psicológicos exige ir além de reconhecer seus sintomas. Requer um mapa da natureza real dos problemas e de suas causas. A solução não se tratará de apresentar um insight verdadeiramente grande em uma ocasião grandiosa (a revisão anual) e esperar transformação, porque os problemas têm a personalidade de hábitos, e mudar hábitos é um tipo diferente de empreitada. A atmosfera corporativa precisará ser calma, destemida e muito paciente.

O DIVIDENDO PSICOLÓGICO

Cada empresa é menos bem-sucedida do que poderia e deveria ser por causa dos estados mentais muito abaixo do ideal de seus funcionários e líderes. Abordar com sucesso os obstáculos psicológicos libera um dividendo psicológico. Dependendo da área de negócios, o dividendo psicológico, em termos puramente financeiros, é um aumento na lucratividade de 25 a 30 por cento.

O feedback pode parecer, inicialmente, uma pequena questão de rotina no escritório, mas é um lugar onde podemos ver a economia do futuro começar a emergir. Ele começa a abordar a questão do tipo de educação de que precisamos, coletivamente, para atingir uma ótima economia. Ainda estamos nos estágios iniciais do treinamento psicológico no local de trabalho. As empresas aceitaram há muito tempo a necessidade de educação especial – e sabem que não conseguem fazer isso sozinhas em paralelo com suas atividades normais (não ocorreria a elas treinar as pessoas para escrever; aceitam que precisa haver escolas para isso). Na utopia, todas as Escolas de Negócios dariam uma educação emocional bastante detalhada e astuta. No momento, matemática e ciências tendem a ser as matérias mais valorizadas. Isso deriva de uma análise do que faltava mais nas empresas no passado. Hoje, podemos comprar máquinas que façam cálculos. O que nos falta é sofisticação psicológica e saúde.

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>> Este artigo faz parte do capítulo 2 do livro "The Book of Life" 

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