Executivos
frequentemente vivenciam déficits de poder para influenciar as pessoas
em suas organizações. Basicamente, há três fontes de poder que precisam
ser mantidas para evitar ou recuperar-se quando isso ocorre.
Você
já se encontrou na frustrante posição de expressar sugestões que, por
alguma razão, não são ouvidas? Você não está sozinho. Mesmo os
executivos mais talentosos costumam chegar a um nível da carreira no
qual se encontram sem a energia e a influência necessárias para colocar
as coisas em prática. Esses déficits de poder podem acontecer com
qualquer um, de pessoas com alto potencial a executivos sêniores de alto
desempenho.
Executivos com déficit de poder normalmente estão com uma ou mais das seguintes “fontes de poder” em falta:
1.
Legitimidade: a falta de legitimidade com seu chefe ou colegas pode
fazer com que seja mais difícil se fazer escutar, e isso normalmente tem
como origem as percepções desfavoráveis que podem, infelizmente, se
tornar autorrealizáveis.
2.
Recursos: executivos com déficit de poder dificilmente irão conseguir
recursos essenciais como os melhores talentos, tarefas ou territórios de
vendas. Eles também podem receber orçamentos menores e cada vez menos
autoridade para a tomada de decisões.
3.
Network: mesmo que executivos não sofram com a falta de uma das fontes
acima, eles podem estar vulneráveis, a não ser que tenham construído uma
forte rede de contatos, própria e independente das de seus chefes.
Essas
três fontes de poder interagem-se constantemente, o que significa que a
ausência de uma pode levar a falha nas outras duas. Felizmente, esses
déficits são reversíveis.
Em
um período de dois anos, nós estudamos 179 participantes do Programa
para Desenvolvimento de Executivos do IMD. Isso foi feito por meio de
entrevistas, assim como ensaios escritos pelos participantes, por meio
do qual buscamos identificar os tipos de situações nas quais foi sentida
a falta de capacidade para efetuar mudanças significativas. Por meio de
uma análise dessas descobertas, desenvolvemos uma estrutura conceitual.
Recuperando o poder
Primeiramente,
executivos precisam entender quais fontes de poder estão em falta.
Então, seja ao “jogar o jogo” de forma mais eficiente ou “muda-lo”, eles
podem começar a tentar reverter seus déficits de poder. Nós definimos
essas duas estratégias como “o que você faz no trabalho” e “o que você
faz com o trabalho”, respectivamente.
Por
exemplo, se o problema é a falta de legitimidade, tente alinhar-se mais
com as expectativas de seu chefe, e garanta que ele/ela notem seus
esforços (i.e. jogar o jogo). A outra opção, que exige mais confiança,
poderia ser redefinir a descrição de seu trabalho para que você fique em
uma posição melhor para destacar-se (i.e. mudar o jogo).
Se
o problema é uma falta de recursos, tente transformar-se em um recurso
(mudar o jogo). Obtenha conhecimentos especiais para adquirir mais
estatura e segurança dentro de sua organização. Por outro lado, você
pode preferir buscar oportunidades para ajudar executivos sêniores e
outras pessoas com poder, o que pode ajuda-las a ver você como um aliado
valioso (jogar o jogo).
Se
a sua preocupação é uma falha em seu network, tente conectar-se com
pessoas sêniores fora de sua linha direta de autoridade (jogar o jogo);
isso pode dar uma visão pessoal dos escalões superiores de sua
organização, e eles podem até mesmo atestar seu caráter, desempenho e
conquistas. Em vez disso, você poderia tentar agir como um link com
outras redes (mudar o jogo).
Em
última análise, no entanto, os executivos devem evitar a inclinação de
focar em uma única base de poder; todas as três fontes terão que ser
atendidas para realmente eliminar-se um déficit de poder.
Cyril Bouquet é professor de estratégia e Jean-Louis Barsoux é pesquisador sênior na escola de negócios suíça IMD.
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